好，谢谢主持人介绍，在座各位领导，各位专家还有老师同事们大家上午好，我觉得很荣幸有机会受中国成本研究会的邀请来跟大家做一个分享，关于怎么样管理方面的一个经验，实际上这是一个课题，这是我上一次在南京包括我们清华大学的教授，还有首都经贸大学杨世忠教授等等，我们申请的自然科学项目，是关于鉴定中国质量成本管理体系的课题研究，我今天想根据这个给大家报告一下，为什么我们要搞这个课题，这个课题在近阶段有一些什么样的成果。
首先这个主题我们经常也听到，各位专家领导都提到现在叫降成本去库存，这个降成本去库存肯定也是跟质量有关，如果是质量好销售就不成问题，为什么是出现了库存，有很多一部分是卖不出去，卖不出去有四个原因，但是相对来说也是跟质量有关系的，所以我们就想看一看为什么现在强调怎么样去抓质量，怎么样更有效的进行质量管理，尤其我们是从成本的角度怎么去结合成本和我们会计怎么去进行质量成本的管理和质量管理工作。
首先要明确到底为什么要重视质量，如果说这个问题对企业的产品或者服务质量重要不重要，我相信没有人说不重要的，你相信任何一个企业家都会说是非常重要的，但是这个问题有多重要？大家可以想一想怎么回答这个问题，到底质量管理有多重要，我们以前在小场合也问过一些企业管理者包括一些EMBA的学员，都可以说非常重要，关系到企业的生命线，生死存亡，这没有错，确实是这样的，但是这些答案太抽象了，关系到企业的生命线，企业的生死存亡。
那么管理者他是短期行为的，我任总经理3年、5年，在我这3年5年之内企业倒闭是未来的事情，那么对他来讲这3年、5年到底有多重要不一定能够切身体会得到，因为这个东西太重要，变的非常非常重要就变的抽象了，抽象了就变成形式了，形式化以后作为企业的管理者，现在我们大多的企业在抓质量管理过程中就面临着两难的问题，你说企业质量管理重要不重要，都说重要，到企业去看标语口号墙上都有，但是问这些真正的企业高管有多少精力有多少时间在抓质量，不太多，为什么，因为高管人员他要管理的工作太多了，他可能认为重要的他去抓，质量管理因为非常重要，抽象了以后就变成了形式化，形式了以后就变成了不重视。
所以现在在企业内部就面临这种形式，质量非常重要，但是管理者更加关心的是经营的利润，今年的奖金，那么质量管理重要能不能体现出来，在哪里能够体现在今年的利润今年的奖金上面去，看不出来。为什么看不出来，因为在现实中我们大多数传统企业质量管理实际上是两条线，质量管理谁知道涉及什么，是质管部门、生产部门是这些部门管理者去抓，他们进行质量管理有他一套指标体系，比如说合格率，不合格率，次品率是有的，但是这些技术指标它是单方面的，缺乏一个具体的综合性的两个指标，因为企业的效益直接挂钩了两个指标，你这个产品的合格率次品率，像我们去调研的一些民营企业说，我就是靠产品的合格率或者是材料投放使用的合格率我可以大概估处分我的效益多少，但是这个只是估算的，而且是少数企业能够做到这一点，所以为什么会出现在质量管理过程中出现两条线，就是因为我们这些质管部门或者说这些市场部门他们之间少数的单方面的一些技术指标，没办法综合考核企业质量管理和企业绩效。
为什么出现呢，就是因为他们自身技术的限制，但是另一条线是我们的财务人员，我们的成本管理人员，他们是在财务的，大家都知道财务是什么意思，财务就是通过财务来发现你货币指标，发现企业的经济活动，能够体现在一个综合性的指标，但是在传统质量管理过程中会计部门、财务部门很少参与，包括我们的成本管理部门人员很少参与，所以就变成了两条线了，质管部门一条线，财务人员一条线，这两条线的分离就造成了质管工作缺乏一个综合性的量化指标，这样管理者就没办法具体量化，质量管理工作每一年对企业的绩效对员工的奖金对个人的绩效评估有一个多大的意义，这就是一个传统的问题我们缺乏这一块。
这不是一个新的东西，我们后面也提到再往上提升就是后来的事情，我们把财务部门一些搞成本管理这一块完全可以参与到质量管理中去，所以在国外70年代80年代就有了，国内在80年代后期也引进过质量成本报告，就是这个COQ，这个还是出现的，然后再慢慢到上面的质量成本管理。
我们先简单介绍一下质量管理我们首先是要明确质量财务人员或者是管理会计和成本会计人员可以参与是通过什么角度参与，会计人员主要是进行财务分析，财务数据的处理，所以我们现在就是从质量成本这一块先进去，什么是质量成本？实际上是从管理来讲，产品服务达到他设计的规定要求，这就是质量，比如说你设计产品他有什么样的一个寿命，什么样的使用效用，能达到这个就说明是质量，要达到质量是需要来考核的，但是从质量成本的定义他是从另外的一个角度来定义的，如果产品服务生产技术提供过程中达不到质量那么有什么结果，也就是说质量不达标情况下的耗费损失，我们就把它定义为质量成本，产品没有达标这个过程中出现的是各种耗费，所以在过去海外的一些研究就是把它分为四大类的，一方面就是预防成本，为了预防质量问题发生企业在某些方面进行的投入。
比如说材料采购的供应商认证，这个支出就是为了保证进来的原料是合格的，所以说是一个预防性的，这是一块，或者说我们进行一些员工的质量培训，管理培训，这也是为了避免这些质量问题造成损失，所以这一块属于预防成本。
另外一类就是检验，检验成本就是在这个产品出来之后要进行检验，要耗费检验设备检验人员等等这些支出，这都体现出来了。
第三块就是内部自控失效成本，也就是说在生产过程中因为质量问题导致了一些损失，比如说生产过程原料的废品率，或者是由于质量问题造成的停工损失等等，也就是在产品离开企业以前在生产阶段过程中发生的因为质量问题导致的各种耗费，这个叫内部自控失效成本。
再一块就是外部失效了，成本已经离开企业卖到顾客去了，但是还有因为质量问题导致的潜在的损失，这里最典型的就是企业的产品三包费用，包括服务的三包费用，产品卖给顾客了但是你还要负责包修、包换、包赔，如果出现重大问题还要召回，召回这个成本就相当大了，你看最近三星召回这个事，主要就是这样的召回，前几了的丰田汽车等等，去年还是前年德国在美国召回他的汽车，因为他的排气系统造假，对吧，这些都属于售后的，在产品卖出去之后的外部失效成本。
这四大块分开来，现在分开这四大块之后谁来提供这个数据，谁来进行报告？那当然是靠会计人员，质管人员他们不接受财务数据，他是接受技术指标的，财务人员有这方面的数据，把这个数据收集起来进行分类进行报告，所以这样就成了质量成本报告体系，在我们这里叫COQ，这是报告体系按照四大类，不好意思这个PPT没带来，原来是可以调出来的，结果这里调不出来就没办法给大家看了，这四块里面就是预防、检测、内部失效、外部失效，这个大家简单看一下，比如说预防包括系统的一些开发、自控培训、预防措施分工、质量改进还有供应商认证这都是属于预防的，跟检验成本，产品检验和信息测试，检验原料检验人工这个工具耗费等等，这属于检验。
内部失效成本包括废料成本、返工成本、质量问题造成的停工损失，次品的处理损失，这是属于内部的。
外部的就是刚才讲的三包还有那些包修费用还有一些质量赔偿，这些质量培训实际上是很大一块是属于机会成本，有一些其他的数字是有用的，但是质量的赔偿这还有一个数字，在外部失效里面还包括因为质量而导致的销售损失，这类也包括进去，这个是没有数字的，其他的项目都有，应该企业质量的问题发生了之后来返工、返修、召回那就是实实在在的一个数字，但是不是每一个顾客都会来叫你赔偿，更多的顾客是因为你的质量问题不买你的货了，那么就是说因为质量问题导致的销售损失，这个数字是没有的，但是这是机会成本，在我们的管理会计里面会讲强调的，这就需要重视机会成本。
因为我记得福特汽车公司那里的一个总经理他说的很好，他说当你的产品出现质量问题卖出去之后会有一个顾客回来投诉，有另外四个顾客他不会来投诉，他走掉了，他不再来买饭你的货了，这一块是很大的一块，现在这种报告把这四块分类之后，一个企业按照自己的项目列出来，列出来他有两种方法，这个报告提现的一个是绝对数，在这一年度这一季度在这四块的每一个项目金额多少，然后总金额多少，这个总金额就是总的质量成本，我们的四个质量成本加在一起就是总的质量成本。
还有一个数据就是相对数，这个相对数就是百分数，百分数就是占销售数额的百分比，比如说地方成本每一项占销售成本的百分之多少，然后每一项每一类分起来，最后总质量成本占销售数的百分比多少，比如说我们去年加在一起总质量成本占销售收入18%，就是18%的销售都是由于质量问题，耗费质量成本，那如果我们今年改进质量，在这四块里面四大类里面进行调整，预防增加，那我们就可以减少损失，假设调整到今年，今年的质量总成本降到15%，这里是什么意思？去年的质量总成本是销售数的18%，今年现在到15%，这个3%的差别，这3%的差别是一个什么东西，这不是一个简单的数字，这是一个综合性的指标，我们将一个企业销售一个亿，那么今年的质量成本节约3%，在其它的条件都不变的情况下面，1块钱的质量成本减少就代表1块钱的利润，是不是，因为这个东西在其它什么条件的一样的情况下面，那如果你从去年的质量总成本18%降到今年的15%，这里3%按照一个亿的话，那是多少，300万的利润，那么质量工作的重要性就被量化指标了，高管就要重视了，不是说原来一个生命线生死存亡的那么虚化的概念，这是一个实实在在的概念，企业的销售收入是实的，质量成本百分比也是实的，你一换算谁都可以算的出来的，这里就是3%就是300万的理论，那么管理层他就要真正去重视它了，所以这是第一个作用，质量成本报告可以提供一个量化指标帮助管理者去真正重视质量管理工作，否则太虚，虚幻了就变成了流于形式了。
第二个作用，我们讲质量管理工作到底问题出在哪里，要有效的进行质量管理工作必须有的放矢去找关键的因素，抓住主要矛盾，主要问题解决了质量问题就解决了，但是如果你没有这一套报告体系看不出来，我们有这套报告体系有4大分类，每一类都有具体的项目，哪一个项目金额最大比重最高就是我们这一期进行质量管理必须重视的重点，对不对，因为他这个占的比金额的比例最高，那这个质量成本报告体系就给质量管理部门提供了一个非常有利的工具去确定质量问题出在哪，主要的问题在哪，然后有的放矢的进行质量管理和控制，这样能够提高质量管理的效率，这是第二个作用。
第三个作用，质量管理生产报告体系它不仅仅是报告今年的，它的历史数据跟去年比跟以前比，那么这样就可以跟行业的先进水平比，那么这样你企业今年节约了3%是不是很好了，你要看看过去看看同行是不是还有差距，是不是还有挖潜的空间，所以你可以跟过去跟历史跟行业比。再一个好处是什么，我们可以把质量成本报告体系跟企业的预算管理结合起来，这个报告体系可以年初制定一套预算的质量成本，然后年末把数据进行对比，看看我们在质量管理方面这些质量损耗之处这些成本到底是节约了还是没有达标，这个也是进行有效的预算管理。
所以这个报告体系虽然很简单，因为大部分数据有没有，对于技术人员对于生产部门的人来讲是没有的，但是对于我们财会的人来讲这些数据大部分都在现成的系统里面，只不过过去没有把它进行分类，都把它作为费用支出到其它的占比里面去了，你只要把它重新整理一下，数据是现成的，关键就是由于质量问题导致的销售损失这一块可能要估，因为这个属于是机会成本，但是这一块必须要估，因为你不估的话你就低估了质量成本，但是你要说这个估准不准，准不准就是第二个问题，首先你要不要估算的。
当时在国内有一个新疆叫金春科技生产的风能，后来我去看过，风能发电的，他们当时引进德国的风能发电机生产技术，同时引进的德国企业的质量管理，所以他们每年每个季度都编制质量成本报告，那我就去跟他们的财务人员讲，我说这几个项目你们怎么算出来的？他就跟我讲是估算出来的，那怎么去估呢？他说我如果是按照前后一致的标准，去年这样子估今年这样子估，同样的标准还是有参照意义的，你今年不估肯定是低估了，所以这个还是可以估算出来的，这个是根据质量成本报告它的适用性。
还有一个问题，质量成本四大类里面实际上它不是无机的，它是有机的内在联系，怎么把它有机的调整这些四大类的关系可以真正的提高质量成本管理，比如说我们讲假设我们在横轴上面，左边代表低质量，右边代表高质量，那么在开始的时候如果说预防检测成本在低质量的时候可能是低的，它是上升的弧线，随着质量的提高预防检测成本会上升，对不对，在左边这一端当质量很低的时候肯定就是质量成本很高，但是随着质量提供那么外部失败和内部失败损失的成本是下降的，所以两条弧线，一条是预防检测是随着质量提高而上升的，还有一条弧线是随着质量提高外部损失和内部损失是下降的，这两个弧线有一个交叉点，交叉点就认为过了这个点质量成本又要上升了，所以这个行业要忧心的，这是传统的认为说我们的质量成本就是开始就抓质量，总成本降下来，降到一定的成本因为主要支出预防检测成本又上去，但这是传统理论，像现在的理论认为不是这样的，质量成本有没有可能持续下降，理论上是可以的，因为质量成本不是讲的绝对数，我们讲的是相对数，所以说随着质量提高你必须要增加预防检测，但是我们想你质量提高了销售收入也增加了，销售收入增加你的基数达到了，你的质量成本是根据销售收入的百分比的，所以如果说质量做的好销售收入增加，尽管说某一些质量成本总量会增加，但是对总的相对数来讲它可以持续下降。
这也是为什么在美国当时70年代80年代推出来的时候，说当时美国的制造企业质量成本是大概是20%，就是在于总销售数的20%，这是总的行业的，当时美国80年代90年代每年都推这个质量成本管理评奖，有一些顶尖企业通过多年把质量总成本从将近20%降到4%、5%甚至更低，中国就是因为可以下降，所以这是一定的概念，我们要改变这几个质量成本之间的构成，重预防、重检测就可以把内部失效外部失效损失的成本下降，这样总的成本随着销售的增加就不断的下降，而不是说质量成本一定是忧心的，到一定的顶点是降不下去的要回升的，这样是持续下降的，所以这是关于质量成本报告这一块。
另外我们的课题考虑的这样的成本报告不是新的东西，国内在80年代90年代推行过，尽管它不是非常推行，但是现在国外来看，现在质量成本不仅仅写于报告，也提升到了战略管理的角度来进行质量成本的管理，为什么要提到战略成本的角度呢，因为企业的战略非常重要，企业的战略实际上也是类似于我们的质量管理一样，战略非常重要，每年企业都开什么战略会议，但是战略措施做的不好，所以后来在美国就出现了平衡计分卡，平衡计分卡就使战略这个抽象的产品变成一个可衡量的，可考核的具体的指标，同样的质量成本管理他可以作为工具使企业的战略落实下去，企业的战略当然是发展了，发展的具体化必须要销售要增加、利润要增加、成本要下降，这些指标可以通过质量成本报告给它体现出来。
在这种情况下，在国外近几年就在研究怎么使质量成本报告和其它战略管理工具相结合，比如说我们现在讲的很多的作为技术成本法，技术管理法，ABM，这个方法有什么特点？ABC、ABM他说是确定企业的作业进行互动中的一些要素的影响，正好跟我们的质量成本管理一样，我们的质量成本有这么的的项目有这么的问题，到底哪些是主要因素，关键的，那么可以借用ABC、ABM去确定质量成本里面哪些是真正最主要的因子，这是把质量成本跟ABC、ABM结合起来的，同时跟平衡积分卡也结合起来了，平衡积分卡四个维度，市场、顾客、浅增长还有财务，这个维度里面就可以具体的落实到质量成本里去，就是我们怎么利用质量成本跟平衡积分卡结合起来。同时像国内外现在也是在推6C记码（音）的管理，6C记码（音）的管理实际上就是减少纳税减少损失提高质量，也是跟我们的质量成本报告相关的，所以把质量成本报告跟6C记码（音）结合起来完成企业的战略，或者现在讲精益生产，同样的道理，这些创新型的这些战略管理工具它都是为了更好的实现企业的发展战略，那么我们的质量成本报告完全可以结合进去，也就是说必须把质量成本提高到一个战略型的高度来进行管理，这是我们需要考虑的。
另外国外还研究一个什么，它不仅仅是报告，它跟企业的质量管理系统的成熟度有关系，一个企业质量管理系统成熟不成熟或者它这个系统的有效非有效怎么形容，国外有设计一个表，他的这些研究把这个质量管理系统的成熟度分为五个等级，这五个等级跟我们的质量成本是相对应的，他说质量管理系统的成熟度这个等级在第一级的时候可能预防成本比较少，可能节约成本相对低一些，但是内部损失成本很高，总的质量成本很高，这是第一级，第二级预防成本相对低，检验成本低到中，内部失败成本很高，外部失败成本非常高，总质量成本就很高，到第三级、第四级最后第五级应该是在一个质量成本系统非常成熟的时候，它的预防成本应该是比较多的，预防为主，它的检验成本应该是低的，它的外部失败成本也应该是低的，内部失败成本也是相对比较低，总的质量成本应该低，所以就分为五个等级跟质量成本对应起来，我们可以通过这个来把质量成本管理跟企业质管系统的评估进行结合，提升质管系统的成熟度和有效性，这是它的使用效率，所以这是一个我们可以考虑在进行研发质量成本管理提高到战略高度，不仅仅是一个报告，而是让这个企业战略管理、质量管理怎么样去有机的结合起来，利用各种创新型的战略管理工具把它进行提升。
另外我们通过这个课题来看到的问题就是大家明确质量成本报告跟企业管理的适用性，大家过去认为质量报告它就是适用于制造企业，其实在国内外都有一些经验，在一些非制造企业包括服务型行业同样可以适用质量成本报告，电器行业、物流行业在国内外都有很好的例子，所以我们应该把这个延伸到非制造企业去，提供服务同样有质量问题，制造的有些产品可以提供无形服务，这都是有质量问题的，都有一套体系来控制它。
再一个质量成本报告跟管理和降成本，我觉得这个是非常密切相关的，因为降成本，这个成本肯定有多方面的成本，生产成本你要降当然是要降，但是降到一定的程度是有限的，一个产品它生产就需要这么多原料、就需要这么多人工、就是要这么多的费用，你可以说原来有一些空间可以降，降到一定的程度了之后就不能再降了，已经没有肉了你怎么降？它就是这样的耗费，但是还有另外一方面就是质量成本，当生产成本不能降的时候质量成本是一个很大的空间。
我刚才前面提将美国在80年代初期推出质量成本报告的时候，他们当时的一个估算在全美国制造行业平均的质量成本销售数是20%，我们中国到底是多少呢？所以我们就进行调查看看我们中国目前的质量成本到底是多少，我估计一定不会低于20%。20%，是一个非常可观的数字了，销售收入20%一个亿就有2000万，这一部分来节约降成本是一个非常大的挖掘效益的空间，你生产成本要降空间还是有限的，因为原料它就这么多，人工就必须耗费这么多，人工工资每年都在涨，原料价格每年都在涨，这样你要降成本有一定的难度，可以降但是有一定的难度，有一定的局限。在生产成本降之外我们进行质量成本下降进行管理，从20%降下来到10%、4%、5%那是多大一块利润空间，所以我觉得质量成本管理跟我们的降成本跟我们的去产能都是直接相关的。
我们看到在我们前期的一些企业调研的过程中也看到，目前在中国企业战略资料成本管理有几个问题，一个就是质量成本报告还不是很普及，不是很多企业真正了解，有一些企业了解有一些不了解，多数企业了解也是停留在报告阶段，没有办法加以分析利用，我们前面讲到了现在质量成本报告不能仅仅局限于报告，会计的功能主要是报告，但是我们在质量成本要提升到战略高度的话要分析要应用，目前中国企业这方面还做的不够。
还有我们国有企业还是现在少数的制造企业，非制造企业还是不多，民营企业基本还没运用，但是我们在调研过程中发现民营企业家对成本管理我们跟他讲了以后，他们对质量成本管理的热诚度高于国有企业，这个也可能是不同的考核不同的管理体系，因为民营企业他更关心成本更关心利润，他们听了这套系统他们觉得对他们有用，国企可能利润指标虽然是考核但是他可能更关心考核指标，所以反而不太重视，所以我觉得我们在国内要推行要不仅限于制造企业、民营企业包括其他企业都要把它加以运用。
最关键的因素就是我们现在国内质量成本管理按照目前的调查结果来看还都是没有提升到战略管理高度，这一点应该是大家值得去推动的，要把质量管理，把过去的传统的质量成本报告提升到战略性的质量成本管理这个角度来说，那么这样才能真正的提高企业的发展效益和为企业未来的发展去增加它的效益或者去产能、降成本能够发挥真正有效的作用。
我这里因为时间关系简单介绍一点，因为今天没有PPT可能有一些大家没看到，不好意思，反正以后有需要你们可以跟我联系，我可以把这个PPT发给你们，好，谢谢大家。