我尽量缩短时间，我从三个方面对他们分享内容的心得。预算管理非常重要的是一个有较强动力的决策者的存在，所以使得我们看到绩效预算它在我们，无论是今天作为一个学者，或者作为绩效预算的评估者或者研究者，它的意义才会凸现。国内虽然说预算绩效管理，各个省都会做，很多市会做。我一个做生意的角度，不是所有的省需要去的，不是每一个市需要去的。某省没有改革型领导，好多省不会去，他不会搞的。除非说财政部下一个通知，你不搞就不行了，他搞一下就完了，要有一个决策者，有很强的动力干这个事。但是每个人可能不一样，像我们的第一位华理的教授来讲，他说以人大来出面，广东有很多事情就是人大，甚至像广州市人大在绩效扮演很重要的角色。但是肯尼亚的县长有兴趣，立法者没有那么关心，这个不重要，重要的是有权力的决策者关心绩效预算，这是这件事情做的有意义的前提，这也是我们作为一个第三方寻求客户的关键。 第二个要说的是参与，尤其在现在讲到参与式预算，公共预算中间有一个参与的概念。其实这个词义有完全不同的理解法，有的国家预算与选举相关，所以预算与公众、政治的联系都比较紧密。然而，在我们这里，预算被很多人理解就是公家的政府的钱，这个没有什么好参与的。你谁都不知道这个钱怎么回事儿，怎么弄出来的，花到什么地方去了，搞成什么样了。所以我们很多的公共预算是公家预算，一旦我们需要做一个公众绩效预算的时候，我们遇到一个尴尬的东西，一方面财政说老百姓不懂，另一方面老百姓说这是你们的事，花钱跟我们有关系吗，特别你们政府花钱都不是领导说了算，跟我们有什么关系，我们从来没花过你们的钱。老百姓说，让我去发个言，都不知道怎么发言，为啥，因为从来没有被告知过。温岭在做预算的方法，不是看成今年一蹴而就干的事，有一个过程，我们要对他动员，这件事情对你们有关系。哪些事情我们将来要做参与式预算，哪些东西要问你的意见，今年不太知道没关系，明年就参与了，甚至有的说单个老百姓不感兴趣，但是有个感兴趣的老百姓组成了社团，他们在一起整天关心这个事，弄了结果以后再公布，这是一个附能的过程。所以我们财政部门也是做内账的，财政部门干的是非常后台的活，他不知道前台的东西。 假定计生委是不是比较前台，教育局比较前台？也不是，公家部门都不前台，当官就是当官，他不负责跟老百姓打交道。这个时候真的让教育部门，因为花了这个钱要从老百姓那得信息，也很难。所以从这个意义上来说，我们今天真正走向绩效预算，尤其关键利益者、受益群体这边得到有效持续的参与和关注，获得高绩效，其实这是个过程。而且这个过程不只是预算本身的改变，只有在这个改变中间，受政策预算花钱的影响，这些人才会有这个能力，也不是所有。只有我们长期以来要建立这样一个反馈的体系，慢慢的它就变得有意义。所以从这个角度来说，我们无论看中国还是肯尼亚，但是像战乱的地方，他遇到的问题挑战就更严重，一个是他是不是有功夫参与你这个事。总的来说涉及到公共绩效、预算绩效的，都涉及一个体系建设的问题，否则流于形式的程度就会比较高。 第三点，借助于系统机制，使得我们绩效预算有更加简明的核心的管理方式。事实上我觉得过去我们的思路无论是我们预算能力，我们建立了账户，我们去监控钱的流动，然后包括最后钱落到什么地方去。所以我想可能在这个方面，包括下一个题目，我们也有一定的分享，无论像闻政公司，还有零点公司，我们都有一些正在用系统的方式去追踪，用数据的方式追踪预算的揭晓。其实像我们大政府，每个街道都花很多钱，每个乡镇都花很多钱，但是过去因为我们用传统的方式跟进，即使我们有良好的愿望，其实特别要在战乱的环境里，真正把它很好的管理很难。但是一个县里面，十个乡镇，每个乡镇报一个同样建设规模的水闸，报的预算都不一样，建设成本都不一样，为什么？因为每个人都能把答案给到你，最后的领导，数据批了的拿到钱，数据没批的拿不到钱，管理合理不合理，那是没关系的。所以在这个意义上来说，我们走向借助于技术，帮助我们更好的透明化的管理我们的预算，未来也是对于我们工作系统的一个附能。这是我想结合到大家所说的东西我提出来的一些分享，尤其是这些比较相对落后的地区，和过去没有那么强，没像发达国家那么强，一定要在开始的时候考虑，直接跳过他们过去的很多做法，用新的系统，建立新的能力，来实现这样的绩效管理，谢谢。